六、“微利时代”要做好优化流程降低成本提高员工工作绩效：
现在许多影楼在优化流程中存在着一些实际的操作不合理的问题，无形之中给影楼提高了运营成本。例如：“由于目前绝大多数影楼的薪金分配方案采取的多是固定底薪及浮动底薪加提成制，这样势必造成门市员工、为订单而不故公司的成本随意降价打折的现象”。
“再如：门市在填写制作单的监控上，由于各种原因时常发生填写错误后造成出错相片的事实，由于放大照片尺寸较大、像册照片较多势必造成很大的损失（占出率的3％左右）”。又如：“顾客看样后在出片制做相册流程上，为了赶时间多数影楼以一次看原版像片确认方法，完成像册整体成品制做过程（不给客人看设计版），造成部份顾客取件时不满意设计再重新设计出片的浪费现象（占取成品像册的5％左右）”。在如今的“微利时代”影楼怎样才能做好优化流程、减少浪费降低经营成本、提高员工工作绩效呢？
其一，每天在门市填写好的订单和制做单的监控上，我们采取“一单三审制”方法，“即：每天工作结束前（晚班的笫二天早上10点前），把当天的订单和看样后的制做单让店经理（小店门市主管）审查，其审核目的是否发现有填写出错现象，确认无误后签字转到客服部进入电脑系统备案，其后转财务审核程续，目的监督门市员工是否按公司规定的成本比率打折订单（一般情况下中型影楼直接成本控制在35％左右），在财务审核无误后签字转后期整件员审核（制做部），再次确定无误后整件员签字转后期主管分配开始制做”。
其二，为了降低成本增加绩效减少不必要的废片率，顾客选样应采纳“二次看样确认挑拣法”，“即：第一次挑选原始小样确认后（尽量让客人多选多卖原始小样），开始进入设计阶段，设计完成后通知顾客看版确认出片。这样的二次看样确认出片时间是适当延长了一些，但是可避免客人对成品（放大片、像册）的设计不满意而重新设计、出片和制做的成本和时间，并且对减少客怨和投诉带来积极的做用。
七、“微利时代”要控制好经营成本利用好人力与硬件资源：
高毛利（营业额）不代表纯利润，只要懂得计划经营“微利时代”影楼同样可以获得一些较好的利润。简单来讲，就是要学会做好经营计划，即使营业额不高，影楼同样可以获得较大的利润增长。

★成本控制应从点点节约小事抓起：
节约应从点点小事抓起，节约就是赚钱。在下面跑多了时常能够看到一些不协调的现象，许多青年的管理人员缺乏节约意识，只知道开源不知道截流，并时常把截流当做小事去看待，熟不知在如今的“微利时代”要想控制好经营成本，哪件小事不是和善于经营管理者挂上钩的。因此，只善于开源，不会截流的老板和经理人不是一个好的管理者，至少是一个不合格的管理者。在下面往店指导时常可以看到有些影楼自来水常流、电灯常亮、美工冷裱模浪费严重、仓库消耗品堆积如山等等现状……难道这种不和谐的怪现象正常吗？我想至少让这些不和谐的现象，去与经营管理规范的公司相比较所章显出来的差距有如此大的反差！为此，在如今的“微利时代”要想获得较好的市场回报，这些点滴节约的小事也是管理者工作任务的一部份。

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资源分配要合理定岗定编定人员：
目前，影楼在人员配制上有些不正常现象，有的影楼人员配制过多（多在不善管理的大中城市店），有的影楼又人员配制过少（多在不善管理的中小城市店）。人员配制过多的影楼人浮于事，造成了和尚多了没水吃相互推萎的其怪现象。而人员配制过少的影楼，有些后期员工为了赶任务，把日常加班变成了他们的便饭，弄得员工怨声载道，造成产品和服务质量下降。怎样合理的配制人员而又不影响公司人工费用支出的浪费（不合理），根据笔者多年管理工作的实践经验，一般情况下营业额在50万元左右的中型影楼实际员工配制应是：（注：以地区城市中型店为例）
◎门市员工应配人数：每5万（左右）任务指标配一人；（包括主管、看样）
◎摄影员工应配人数：摄影师10万任务指标配一人；（5名摄影助理）
◎化妆员工应配人数：化妆师10万任务指标配一人；（6名助理礼服）
◎后期员工应配人数：设计6万指标配一人；美工20万指标配一人；
◎管理与其它人员应配人数：经理1人；财务收银各2人；客服3人；调度1人；整件1人；司机1人；保洁1人；食堂2人；值斑1人；
◎合计配制人员：55人左右；

★精打细算定计划合理控制七指标：
2004年我在江苏一地区城市住店指导一家中型影楼，在做来年工作计划时，发现该店整年的营业报表（做经营计划参考使用）存在的许多不合理的费用支出数据至今让我久久难忘……按该店全年总营业额360万计算，地区城市的利润指标（收入）应控制在25％～45％之间，但该店当年实际产生的利润才占总营业额8％（28.8万）。当看到管理费支出占45％、材料费占20％时，才查出影响利润的主要原因。
做为住店指导老师在下面住店时，常有一些老板向我提出一个类似同样的问题。为什么做小店时（十多人）利润反而比现在做大店还高！这是什么原因？我通常告诉他们的是：“不善计划经营是出现类似问题的主要原因”。我们在影楼日常经营中，常把七项计划任务指标列入到全年的工作中去，“即：全年营业额计划任务指标、营销费用计划支出指标、材料费用计划支出指标、产品外加工费计划用支出指标、管理费用计划支出指标、利润计划收入指标”。如果一个经理人或老板不善于做计划，而是通常采用粗放式的模式去经营和管理这家公司，这个企业利润回报率一定很低。从企业经营管理的角度讲，公司的经理人或老板日常五大经营管理工作任务是“计划、组织、控制、领导、指挥”，而笫一项工作就是要学会做计划。可是，目前的现状是许多老板和经理人不懂得怎样去做经营计划，这就是高营业额低利润产生的结果。可是，在如今的“微利时代”，一个不善于计划经营的公司（影楼），一个不善于科学管理的老板或经理人，要搞好这家店、要想在经营中获得应获得的利润，是一件多么不容益的事情呀！